Вопросы

Инструменты проектирования

Вопросы — места в вашем уме, куда прилаживаются ответы. Если вы не поставили вопрос, ответу некуда прийти. Он ударяется об ум и тут же отскакивает. Вы должны задаваться вопросом — вы должны жаждать знать — с тем, чтобы распахнуть пространство для прилаживания ответа. — Клейтон Кристенсон

Photo by Chester Alvarez on Unsplash

Почему вопросы

Вопрос — коммуникационный инструмент направленного размышления. Вопрос, как только он ясно артикулирован мыслящим, способен завладеть вниманием, направить и активировать как собственное мышление так и движение мысли в группе.

Вопрос ещё следует обнаружить, суметь поставить. В коммуникационном смысле вопрос лишь окончательная форма обнажения некоторой ситуации. Способ выразить её в языке. В проектировании чаще всего имеют дело с двумя типами вопросов:

• исследовательскими — вопросом высвечивается область неизвестного для определения рамки, в которой нужно заглубение понимания;
• проблематизирующими — вопрос здесь форма постановки задачи.

Говорят, что вопрос уже содержит в себе половину ответа. Но есть нюанс. Вопрос едва ли возникнет там, где нет хотя бы некоторого понимания ситуации, минимальной погруженности в предметную область. Если человек ещё не начал исследовать в выбранной области, у него вряд ли могут родиться качественные вопросы в ней. Поэтому чтобы поставить хорошие вопросы требуется предварительная подготовка.

Может показаться странным, что мы говорим о вопросе как об инструменте проектирования тогда как мы каждый день используем вопросы в общении на повседневные темы. Вопрос представляется обыденной составляющей диалога. Однако, я наблюдал неоднократно, как, оставаясь один на один с проектной ситуацией или находясь в диалоге с задачедателем, проектировщик не понимал куда ему далее направляться, особенно в самом начале проекта, когда идёт снятие задачи.

Основания вопросов

Поиск белых пятен и серых зон в схемах знаний

Я считаю, что основой размышлений являются овнутрененные схемы — виртуальные чертежи моделей реальности, которые мы строим в своей голове. Человеческий организм создан как идеальная машина выживания, он снабжён интеллектом, выстраивающим карты реальности, чтобы тот мог ориентироваться в процессе удовлетворения своих потребностей. Это карты местностей, карты взаимоотношений между людьми и предметами.

Овнутрененные схемы отражают текущие версии моделей мироустройства и человеческой деятельности. Явно обнаружив отсутствие важных деталей или нарушение логики в построении этих схем, мы получаем потенциал улучшить их, убрав обнаруженные неточности и разрывы.

Так, в течение XVI — XVIII, даже после выхода трудов Коперника, значительная часть учёных разделяла модель, в которой небесные тела Солнечной системы, включая звезду Солнце, вращаются вокруг Земли. На изображении XVIII века наблюдаемые с Земли траектории планет выглядели сплошь спиралевидными. Пытливый ум мог бы задаться вопросом — отчего так вычурно? И следом за этим — не может ли здесь быть ошибки в предпосылках?

Наблюдаемые траектория движения Сатурна и Юпитера по земному небосводу, XVIII век

Как современникам нам сильно проще рассуждать о неадекватности геоцентрической модели, когда уже сделаны доказательные математические расчёты Ньютоном, когда каждому эта модель была преподана в школе, однако отметим важный момент в этом примере.

Наблюдение о разрыве в модели становится возможным и вероятным только после того как модель или её следствия проявлены, обычно через их визуализацию. Разрыв должен быть обнаружен на чём-то вещественном или хотя бы вербальном: на картинке, графической схеме или в тексте. Визуализация понимается здесь не в буквальном смысле, а как противопоставление ситуации невидимости. И вопрос является превосходнейшим инструментом визуализации для себя и проектной группы найденного разрыва в понимании.

Мы можем наткнуться на полное отсутствие понимания как что-то работает. В этом случае говорят о «белом пятне», олицетворяющем пустоту на нашей внутренней схеме. А можем иметь дело с пониманием частичным — говорят, в схеме содержится «серая зона», место где наше понимание туманно, причём мы об этом знаем.

Примером «белых пятем» могут служить карты до эпохи великих географических открытий. На карте Птолемея XV века, видны границы познаной и описанной на тот момент части мира. Видны границы познанной области в Атлантическом и Индийском океанах. Отсутствуют границы Африки, её карта только намечена с Севера.

Карта Птолемея, 1450–1475. Коническая проекция

Однако постановка вопроса видится невозможной если построение схемы не начато или неосознаваема проектировщиком. Примером неосознаваемой овнутрененной схемы может быть порядок завязывания шнурков: каждый из нас сталкивается с работой по этой схеме, завязывая шнурки не глядя или в темноте. Мы имеем шанс проследить эту схему только если шнурки не удалось завязать с первых попыток. Тогда мы начинаем двигаться по ней медленно шаг за шагом, воссоздавая движения на ощупь.

Ясная видимость картинки на внутреннем экране — необходимый критерий для начала образования вопросов. Честный с собой про себя проектировщик в каждый момент времени отдаёт себе отчёт в том, что он знает, чего он не знает, что знает недостаточно, лишь частично. Обработка этих зон должна происходить осознанно.

Обнуление неопределенности как двигатель

Мотивационным двигателем к постановке вопросов является, на мой взгляд, неутомимое желание исключить любую неопределенность в проектной ситуации. Встретившись с непониманием, неточностями, отсутствием ясных цепочек причин и следствий, проектировщик уточняет их до тех пор пока не будут заполнены все пустоты и разминированы все сомнительные моменты.

Проектировщик воздействует на задачедателя под действием воли к снижению неопределённости. В результате этого взаимодействия появляются знания

Любая часть знания о будущем проекте, будь то его цели и рамки, или детальное описание его содержания и того как оно будет разрабатываться, проходит одни и те же этапы. Это движение от незнания через множество трактовок и двусмысленностей к однозначности.

↓ Незнание
↓ Множество трактовок, слухи, двусмысленности
· Однозначное понимание

Структура как рулевой

В курсе Патрика Винстона об искусственном интеллекте для MIT есть замечательный пример [1]. Муравей, ползущий по сложной пересеченной местности, кажется внешнему наблюдателю весьма сообразительным малым. Он демонстрирует недюжий интеллект в движениях на местности, при том, что насекомые, как мы знаем, не обладают развитым мозгом. Как же так? Оказывается принципы, управляющие поведением муравья, могут быть очень простыми, а наблюдаемую сложность его поведению придаёт сложность окружающей среды.

Муравей прост. Среда сложна. Вот здесь наклон в горку, здесь непролазная хворостинка, а здесь молодой побег осоки, который можно и обогнуть. Нам кажется, что муравей не так прост, потому что среда как будто сформировала его локальное движение. Конечно, муравей движется для чего-то, направляемый феромоном или каким-то иным внутренним компасом, и можно сказать, что имеет цель на уровне стратегии. Но на уровне тактики муравья направляет среда, направляет собственным устройством. Путь муравья становится искуссным, благодаря структуре среды.

Говоря языком математическим, наблюдаемая сложность поведения есть максимум от сложностей агента и среды, в которой агент движется.

Сложность наблюдаемого поведения =
Максимум(Сложность Агента, Сложность Среды)

Я хочу использовать этот пример для того чтобы иллюстрировать, что в мышлении нам так же важно получить рельсы, направляющие наше движение. Чем строже они будут, относительно поставленной задачи, тем точнее будет наше продвижение.

Варианты направляющих структур

Итак, структура может направлять наше продвижение в изучении ландшафта человеческой деятельности. Какие же бывают полезные структуры и откуда их брать?

Откровенно говоря, так же как и в случае с перемещением муравья, вводным может быть любое событие. Например, практики ненаправленного интуитивного творческого поиска. Такие как поиск художественного образа в случайных каракулях или неожиданная идея, приходящая с новой вводной от ведущего мозгового штурма или последнего высказывания коллеги. Однако в проектировании нам нужны более строгие и надёжные направляющие. Ведь мы не можем уповать на случайный поиск.

Я бы выделил следующие наиболее полезные направляющие структуры из собственной практики. Все они так или иначе являются артефактами, уточняющими устройство человеческой деятельности:

Перечень 1. Направляющие структуры

• структура потоков: ценности, информации, энергии, вещества;
• процессы как цепочки последовательных действий и событий;
• проблемные ситуации и анализ причинно-следственных цепочек в них;
• типичные ситуации и способы принятия решений в них;
• планирование эффекта;
• структура внутреннего устройства объекта;
• структура взаимодействий объектов;
• опись имеющихся ресурсов.

В следующих статьях мы рассмотрим детальнее типичные виды схем, применяющиеся для визуализации указанных выше. Сейчас же рассмотрим как одна из похожих структур помогает создать перечень опорных вопросов для первой встречи с задачедателем.

Постановка вопросов разных типов

ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЕ ВОПРОСЫ

Достройка схемы на лету через поиск разрывов в ней

Движении по сжиганию неопределенности удобнее строить с опорой на реальную структуру ситуации или деятельности, для которой мы проектируем решение. Получая каждый новый кусочек знания в диалоге с экспертами и представителями заказчика, проектировщик мысленно вплетает его в общую картинку, и визуализирует вопросом найденное противоречие, белое пятно или зону неопределенности.

Рассмотрим этот процесс на примере следующей проектной ситуации.

Пример. Мы проектируем решение, автоматизирующее склад распределительного логистического центра, и сейчас одна из установочных встреч. Мы дошли до обсуждения процесса контрольной проверки паллет с товаром. Мы уже узнали из рассказа эксперта со склада, что процесс состоит из следующей последовательности действий. Сотрудник склада дежурит всю смену в зоне контроля, некоторые заказы выборочно поступают в зону контроля по мере разгрузки транспорта. Важно проверять заказы в определённой последовательности так, чтобы те заказы, что будут далее отгружаться первыми, были проконтролированы в первую очередь и не задерживали отгрузку.

Из сказанного выше остётся неясным множество подробностей. Каждая из веток которой может начаться выясняться одним из следующих вопросов. Приведу их ниже группами, чтобы пояснить какую область сильнее проявляет каждая из групп вопросов.

Устройство деятельности заказчика в целом

• Роль заказа — мы видим сущность «заказ» в тексте, для нас это пока «серая зона» — термин, который может обозначать хоть что, несмотря на то, что мы много раз его встречали в своей предыдущей практике; мы не можем себе позволить неоднозначность трактовки, поэтому уточняем, например следующими вопросами.
• Кто у кого заказывает? — раз есть заказ, то возникают отношения заказчик — исполнитель, любые отношения рождают структуру взаимодействий, поэтому нужно в них разобраться.
• Почему важна организация по заказам? — из описания кажется, что работа организована порциями, границы порций — заказ; стоит разобраться почему именно заказ.
• Какую роль распределительный центр играет в заказе? — возможно мы уже узнаем это из ответов об отношении заказчик — исполнитель, однако подобный конкретный этот вопрос призван выяснить отношения между объектами «заказ» и «центр».
• Что выполняет распределительный центр, какие у него функции? — в проектной ситуации обозначен конкретный объект — распределительный центр, каждое слово в этом словосочетании что-нибудь, да значит. Кроме того, даже если вы уже опытны в логистике, один распределительный центр может сильно отличаться от другого.

Устройство процесса контроля

• По какому принципу заказы выбираются к контролю? — сказано, что «заказы выборочно поступают», но принцип выбора не определён. Неизвестно повлияет ли это на задачу, но лучше узнать в чем он состоит, без этого не ответить на вопрос о влиянии.
• В чём заключается процедура контроля? — о ней ведь ничего не сказано, нужно идти вглубь, скорее всего это отдельный процесс или явный набор критериев прохождения контроля; наша задача их проявить.
• Чем будет задаваться последовательность при контроле? — сказано о важности последовательности, но не указано принципы упорядочивания; тоже направление для изучаения, а вопрос помогает войти в него.
• Пропускная способность — раз мы говорим о том, что важна скорость и последовательность операций, то пропусканая способность один из критериев оценки стала ли ситуация лучше; необходимость подумать об этом вызвана форматом задачи — задача на оптимизацию, значит должен быть опередлен критерий.
• Сколько сотрудников склада могут проверять один паллет одновременно? Сколько сотрудников склада работают на смене по контролю? — вопрос возникает из схемы-понимания, что мощность потока пропорциональная пропускной способности канала. В данном случае её увеличение может зависеть от количества сотрудников-обработчиков.
• Чем могут помогать или мешать другу другу сотрудники склада? — неплохо подумать и о вреде, который могут создать неграмотно огранизованным взаимодействием сотрудники; если есть возможность улучшить ситуацию, те же ресурсы могут её ухудшить.

Границы и цели задачи по автоматизации

• Что изменится в работе сотрудника склада? Чем ему поможет софтверизация? — здесь мы запрашиваем видение заказчика; ведь он уже осознал своё положение как проблемную ситуацию и придумал гипотезу решения, мы хотим её узнать подробнее.
• Как это изменение скажется на вашем бизнесе, к каким значимым эффектам приведёт? — здесь может показаться, что мы лезем не в свою область компетенций, и я поясню почему мы так делаем. Этот вопрос это второй шаг в логической последовательности от предыдущего вопроса, и нам важно убедиться является ли связка гипотез проблемы и решения ценной для заказчика. Ведь, если это не сделать, как бы эффектно мы не реализовали её, заказчик будет разочарован, если эта цепочка изначально была несогласованной.
• Как мы поймём, что сделали лучше? — раз запрашивают автоматизацию, значит хотят что-то улучшить и нужно договориться о критериях улучшения; оговоренная выше пропусканая способность — наша гипотеза критерия, её нужно проверить с заказчиком, принять допущение о критериях в одностороннем порядке рисковано, поэтому это вопрос для обсуждения.
• Как сейчас сотрудник склада узнаёт за что ему браться следующим делом? — здесь скорее диагностический вопрос; дело в том, что часто вместе с софтверизацией собираются построить новый процесс, а это удвоенные риски, потому что проблемы могут быть как в выдвинутых гипотезах эффективности будущего процесса, так и в эффективности вживления в этот процесса цифровых технологий.

Не стоит беспокоиться, если кажется, что часть из подобных вопросов трудно сформулировать в живой беседе. Беглость здесь приходит с опытом, и поэтому, если вы будете делать такой анализ и готовить новую пачку вопросов между встречами — ничего страшного. С практикой и появлении в вашем арсенале всё большего количества схем, направляющих мышление, придёт и скорость.

Шаблонные вопросы

Так как структура отношений между заказчиком и исполнителем понятна и неизменна — первые привлекают вторых для оказания интеллектуальных услуг, — то в некотором роде неизменна и структура этой деятельности. Общая от случая к случаю структура деятельности даёт возможность сформулировать типичные вопросы снижающие неопределенность на старте.

Например, всегда есть фаза предварительного анализа замысла, выяснения сути задачи, её границ и целей задачедателя. Всегда важно как именно будут построены отношения, каковы у сторон ожидания друг к другу. Из чего будет строиться процесс, и как будет достигаться результат. Всё это важно обговорить заранее, иначе не избежать проблем непонимания и размолвок в дальнейшем процессе.

Скорее всего каждый новый проект будет начинаться с однотипных вопросов, а значит их можно закрепить и сделать опорными для всей группы аналитиков и проектировщиков. Приведу ниже список типичных вопросов, составленных Артёмом Горбуновым, и разберу откуда они могли быть получены. Приведенная ниже реконструкция процесса добычи вопросов не утверждает, что автор этих вопросов получил их именно так, она лишь демонстрирует метод.

Перечень 2. Вопросы Горбунова для понимания задачи

1. Бизнес клиента
1.1. Как вы работаете?
1.2. На чём зарабатываете?
1.3. Где вы берёте клиентов?
1.4. Какой канал продаж самый эффективный?

2. Главная задача
2.1. Какая ближайшая задача сейчас стоит перед вашей компанией?
2.2. Каковы ваши ближайшие планы?
2.3. Чего вы хотите добиться?

3. Возможное решение
3.1. Как может быть решена ваша задача?
3.2. Чем, по вашему мнению, мы можем оказаться для вас полезны?
3.3. Почему вы считаете, что эффективнее улучшать сайт, а не работу отдела продаж?

4. Ожидания
4.1. Какой дедлайн?
4.2. В каком виде ожидаете получить результат?
4.3. Каковы ваши ожидания по взаимодействию?
4.4. Что для вас важно в дизайнерах, с которыми хотите работать?

5. Особые условия
5.1. Как мы работаем
5.2. Кто с их стороны будет принимать предложение, договор и прочие решения по сайту?

6. Что дальше
6.1. Что бы вы хотели получить от меня в ближайшее время?
6.2. Сколько времени у нас есть на обсуждение задачи?

Перечень вопросов Артёма Горбунова организован группами. Каждая группа рассматривает свою область с «белыми пятнами». Так, первая группа вопросов призвана обнаружить подробности устройства бизнеса как системы. Чтобы не рисовать здесь схему какого-то конкретного бизнеса — хотя как мне представляется это делает каждый проектировщик, задающий своему заказчику вопросы этой группы — я хочу рассмотреть схему, названную в отрасли как «Бозон Артемия Малкова».

Обобщенная схема цифровой услуги, называемая «Бозоном Артемия Малкова»

На схеме показан обобщённый путь пользователей по услуге. Движение по схеме происходит слева направо во времени. Разные группы аудитории слева по разным каналам двигаются сначала к регистрации (символ @ на схеме), после, не без потерь, к активации («галочка» на схеме), то есть становятся бесплатными пользователями. Далее, если повезёт, к первому платежу (доллар) и влюблённости в услугу (сердечко), а значит повторным покупкам, а также расхваливанию сервиса по сарафанному радио и через публикации в социальных сетях. Естественно, на каждом этапе поток сокращается, но схема этого не отображает, она служит лишь каркасом для размышлений о направлении потоков и ключевых точках соприкосновения с услугой.

Мы рассмотрим эту схему как ту, которую мог бы держать и достраивать в голове проектировщик, в поиске своих вопросов на стартовой встрече. Я отметил на схеме место каждого из вопросов.

• 1.1. Как вы работаете? — это открытый вопрос, запускающий рассказ заказчика о том как устроен его бизнес. Этому вопросу соответствует вся схема. Пока она не будет зарисована до завершенности в голове проектирующего или лучше на доске, куда смотрят все участники обсуждения, этот вопрос нельзя считать полностью прояснённым. Конечно, не всегда стоит дотошно вытаскивать из заказчика все-все подробности его бизнеса на первой же встрече, это может вызвать и подозрения с его стороны. К детализации этой схемы стоит возвращаться каждый раз, когда вы обнаружили несостыковки одних частях знания о проекте с тем как устроена деятельность заказчика.
• 1.2. На чём зарабатываете? — на схеме этот вопрос условно отмечен знаком доллара, однако приведённая схема отражает скорее место где человек начинает платить, а не отношения между сервисом и потребителем. Этот вопрос рождён пониманием взаимоотношения между людьми, как участников взаимовыгодного обмена. Одни предоставляют услуги или товары, другие получают сервис или вещь и готовы за это платить. Обе стороны стремятся получить выгоду, поэтому важно рассматривать обе стороны отношения. Например, цифровой сервис помогает человеку экономно расходовать деньги, являясь ему надзирателем и экономическим советником, а человек готов за это ежемесячно платить создателям сервиса. Или одни люди создают товар, другие его готовы поставлять, третьи готовы продавать, организовывать приём платежей и расчёты с партнёрами, поставку и приём возврат в случае проблем, а третьи готовы платить за такую комплексную услуги поставки товара. Последнее описывает структуру отношений в электронном маркетплейсе.
• 1.3. Где вы берёте клиентов? — на схеме место, откуда возникает вопрос, отмечено несколькими кругляшами, символизирующими разные группы целевой аудитории. Например, клиенты для B2B-услуг в области информационных технологий могут браться как из молвы и устных рекомендаций предыдущих клиентов — одна группа клиентов, так и из личных контактов, возникающих между лидерами компании, выступающими на конференциях и клубных встречах, и представителями бизнеса потенциального заказчика. Вопрос сформулирован достаточно обще, и это хорошо для начала разматывания отсутствующей картины. Раскрывать его можно как с точки зрения состава целевой аудитории, так и с точки зрения разных каналов привлечение одной группы аудитории.
• 1.4. Какой канал продаж самый эффективный? — на схеме это линия, соединяющая один из кругляшей с точкой регистрации. Ответ на этот вопрос может, например, обнаружить, что все клиенты заказчика это директора заводов, а продажи происходят исключительно лично. И, если при этом заказчик надеется увеличить объём продаж за счёт создания сайта, который он и хочет вам заказать, то вероятно вам на самом старте полезно это обнаружить и проговорить. Потому что вряд ли заказчик будет доволен, если вы создадите невероятно красивый «продающий» сайт, на который никто в итоге не приходит. Ведь его потенциальные клиенты не придут туда невзначай. Сайт не расположен на людном бульваре как магазин. Директора заводов не ходят на этот сайт изредка. Кроме того, сайт никогда не заменит личной харизмы и доверия, возникающего в ходе личной встречи. Сайт может лишь информационно поддержать и как-то подогреть уже созданный первичный интерес.

Конечная цель, первый шаг и способ прицелиться в него

Рассмотрим ещё две группы вопросов. Вторая группа вопросов выясняет долгострочные и близлежащие цели.

• 2.1. Какая ближайшая задача сейчас стоит перед вашей компанией? — вопрос направлен на выявление ближайшей цели.
• 2.2. Каковы ваши ближайшие планы? — вопрос-проверка согласуются ли уже обдуманные заказчиком планируемые действия с целью, выявленной на предыдущем шаге или здесь есть несостыковки. Опыт консалтинга показывает, что выстроенного логичного плана может и не быть, и здесь потребуется помощь в обретении такого непротиворечивого плана.
• 2.3. Чего вы хотите добиться? — вопрос-проверка, выясняющий к чему достигать цель из 2.1, к чему она в итоге должна привести. Весь блок вопросов направлен на выстроение цепочки от состава действий к первой цели и к конечной, проверку адекватности этой цепочки.

Проблемная ситуация, путь выхода из неё и исполнитель как участник в этой деятельности

Третья группа вопросов — о том, с какой проблемой мы имеем дело и как она будет решаться.

• 3.1. Как может быть решена ваша задача? — вопрос на выявление кандидатного решения. На картинке-схеме, команда задачедателя находится в некотором проблемном положении и намерена перейти из этой «лужи» в более подходящее место. Выявление кандидатного решения важно по нескольким причинам. Во-первых, если заказчик уже начал решать эту проблему, хотя бы мысленно, а лучше путём создания первых «наколеночных» решений, мы можем быть уверены в важности проблемы для него. Во-вторых, когда заказчик разворачивает своё видение способа решения задачи мы можем усмотреть в этом наличие других проблем, которые он хочет решить, но ещё не поведал нам.
• 3.2. Чем, по вашему мнению, мы можем оказаться для вас полезны? — здесь мы выясняем какие у заказчика ожидания по поводу нашего вклада. Необязательно эти ожидания будут соответствовать действительным возможностям исполнителя. Кроме проверки исполнимости, такое обсуждение может и помочь вскрыть как задачу, так и проблему, приведшую к задаче.
• 3.3. Почему вы считаете, что эффективнее улучшать сайт, а не работу отдела продаж? — это частный вопрос, сильно выбивающийся из группы прыдудущих своей конкретикой. На схеме он показан переходом между двумя образами будущего места приземления из проблемного положения. Заказчик видит решение одним способом, а ваши опыт и чутьё подсказывают, что здесь могут быть несостыковки или реальные проблемы. Подобный вопрос призван приоткрыть логику рассуждений команды заказчика.

Важно понимать, что схемы как путевые карты появляются у вас в голове по мере разговора с представителями заказчика. Да, какие-то их контуры могут быть типовыми от ситуации к ситуации. Да, вы уже можете что-то знать про исследуемый бизнес, и иметь начальную картину о нём. Но все дальнейшие шаги в выяснении недостающих знаний складываются из того, что у вас есть понятная цель в отношениях с заказчиком и вы преодолеваете путь от незнания и неопределенности к чёткому пониманию ситуации.

И помните, что если долго нет ответа — нужно менять вопрос. Как? Мы уже знаем, нужно пойти дальше по схеме в поиске иных «белых пятен» или «серых зон», уточнить или заменить саму схему. Порой даже изменение незначительной части формулировки вопроса — другой вариант определения термина, входящего в вопрос, помогает продвинуться в размышлении.

Вопросы-демонстраторы проблем

Вопрос, как форма коммуникации, приходит на выручку в щекотливых ситуациях, когда требуется показать оппоненту проблему, которую вы увидели, а он пока нет. Например, вы увидели, что есть разрыв в логических связях предпосылок, из которых заказчик складывает надежды на успех в будущем предприятии, о котором вы разговариваете.

Например, в рассмотренной выше ситуации с запросом создания сайта как средства для увеличения продаж, тогда когда основной канал продаж — личные встречи с руководителями. Можно было бы спросить:

• «Что будет, если сайт получится превосходнейшим с вашей точки зрения, но туда не попадёт ни один из директоров завода?» или
• «Как нам создать поток директоров заводов на новый сайт, ведь если мы этого не сделаем, шанс продаж нулевой?» или
• «Каковы шансы сайта „продать“ вашу услугу, если знакомящийся с ним директор завода незнаком с вами и не прошёл ни одну личную встречу с вами?»

Во всех приведённых примерах вопрос рисует видение проблемы. Не факт, что проблема будет схвачена и услышана с первого вопроса. Тогда следует пойти дальше в попытке визуализировать разрыв и задать новый вопрос, рисующий проблему.

ПРОБЛЕМАТИЗИРУЮЩИЕ ВОПРОСЫ

Раз вопрос как способ визуализации крайне силён, почему бы его не использовать для формулирования направления к действию в проблемных ситуациях. И действительно, большую часть времени проектировщик задаёт вопросы сам себе. Такими вопросами проектировщик ставит себе задачи.

Вопрос как задача на проектирование в отличие от исследовательских вопросов фокусирует внимание на каком-то участке, где ещё не принято никакого допущения, и пришла наша очередь предложить что-то, чтобы сократить неопределённость. В большинстве случаев это вопрос начинающийся с «как».

Примеры проблематизирующих вопросов на уровне интерфейса

• Как отправить объект на несколько процессов обработки тогда как сейчас направлять можно только по одной магистральной линии?
• Как быстро сменить приоритет и не потерять его при другой сортировке?
• Как проверяющий узнает, что по портфелю заново запущена проверка?

Примеры проблематизирующих вопросов на уровне всей информационной системы

• Кто и где будет конфигурировать устройства?
• Как обеспечить регулярность поставки данных?
• Как действовать в каждом случае аномалий разных типов?

Задачи уже могут попасть к проектировщику в форме вопросов, а если нет, то могут быть доформулированы им, чтобы наиболее ясным образом высветить требуемое.

Если обобщить ситуации поиска нового требуемого эффекта или ухода от известного нежелательного эффекта, получатся такие шаблонные формы проблематизирующих вопросов.

• Как сделать так, чтобы появился <отсутствующий пока желаемый эффект>? Как сделать так, чтобы исчез <наблюдаемый нежелательный эффект>?
• Как или за счёт чего будет работать <отсутствующий пока механизм> с <таким-то результатом на выходе>?
• Что, где и как поменять в системе, чтобы удовлетворить <новому требованию>?

Кроме задач с чётким требованием эффекта, встречаются выявленные в проблемных ситуациях противоречия. Противоречия обычно рассматривают как проблему, которую ещё нужно перевести в задачу. И постановка вопроса здесь помогает поставить задачу на слом противоречия. Подробнее о формулировке противоречий и обращении их в задачи см. в [3].

ИНЫЕ ВОПРОСЫ

Было бы неверным утверждать, что все вопросы призваны только выяснять пробелы в знаниях. Существуют вопросы для подстройки к человеку, когда мы интересуемся чем-то для того, чтобы сократить дистанцию и «навести мосты» с тем, с кем коммуницируем [4]. Опытными переговорщиками применяются вопросы-связки типа «и?…», чтобы побудить собеседника развить его мысль дальше [5–6]. Такие вопросы помогают в фасилитации групповой дискуссии. Мы не будем касаться здесь этих тем, я лишь могу отослать читателей к соответствующей литературе.

Литература

1. 6.034. Artificial Intelligence, Patrick Henry Winston, MIT Open Courseware
2. Сайт Бюро Горбунова. Вопросы клиентам
3. Антон Кожемяко, ТРИЗ: Решение бизнес-задач
4. Фрэнк Сесно, Как узнать всё, что нужно, задавая правильные вопросы
5. Джим Кэмп, Сначала скажите нет.
6. Джим Кэмп, Нет. Лучшая стратегия ведения переговоров